為什麼對許多高管（尤其是非營銷部門的高管）而言，社交媒體仍然一團迷霧？我們認為有兩個相互關聯的原因。首先，源自社交媒體的朦朧本性，儘管誰都知道消費者越來越喜歡在線討論產品和品牌、尋求相關建議，並互相提供建議，但企業究竟可以在何處及如何影響這些對話卻不清楚。畢竟這些對話橫跨各式各樣、不斷增加的平台，出現在多元且分散的群體之間，可能是以極快的速度發生，也可能花好幾個月醞釀。其次，沒有一個適合且統一的指標來衡量其對營銷的影響，因此企業要把大量資源（不管是財力資源還是人力資源）投在一項收效尚不明確的項目上，實在很難說得過去。
本文我們將逐一解開社交媒體的營銷謎團。我們已經確認了社交媒體的四大功能，即消費者行為的監測、回應、放大和引導，它們足以影響消費者的購買決策。掌握社交媒體究竟在何時、何地、如何影響消費者，有助於高管制定的營銷戰略確實把社交媒體融入消費者以及量化出投入產生的回報。
簡而言之，企業領導不能再把社交媒體視為僅由營銷或公關部經營的次要活動。社交媒體絕非變相的付費營銷，它需要很多支持來經營：一套協助首席執行官和其他高層主管評估社交媒體投資的清晰框架；一項建設基礎設施的支持計劃，以及一套績效管理系統幫助企業靈活管理社交媒體。擁有這三項要素的企業能夠創造出新的關鍵品牌資產（例如來自消費者發布的內容以及對反饋的洞見），開啟新的互動渠道（例如通過Twitter提供客戶服務、Facebook新聞動態等），並且藉由員工與顧客或第三方互動的新方式，將品牌嶄新定位。
社交媒體消費者的決策歷程
企業很快就意識到了社交媒體的價值：在我們所訪談的企業中，有39%的企業已把社交媒體作為接觸消費者的首要數字工具，而且在接下來的四年，此比例有望攀升至47%。其增長動力來自知名企業成功運用社交媒體的案例不斷湧現：
創造熱點：在福特以Fiesta車款重新打入美國次緊湊型車市場的18個月之前，推出了Fiesta Movement”大型營銷活動，活動的一大亮點是為100位社交媒體“意見領袖”提供歐洲款Fiesta，請他們完成“任務”，並在各種社交媒體上記錄駕駛體驗。結果，在Youtube上的相關短片吸引了650萬人次觀賞。福特收到了5萬份索取該車款相關信息的請求，大多數人並非福特用戶。2010年末Fiesta車款上市，前六天就售出約一萬輛。
以顧客為師： 百事公司（PepsiCo）運用社交網絡展開DEWmocracy促銷活動，收集客戶洞見，由此誕生了Mountain Dew新品種。自2008年以來，該品種銷售量超過3,600萬箱。
瞄準目標顧客：利惠（Levi Strauss）運用社交媒體進行指定門店促銷方案，與400名消費者的在線互動竟吸引了1,600名顧客光臨該門店，足以顯示社交媒體的口碑效應。
然而，失敗的案例更是不計其數。畢竟，知道社交媒體的價值並不等於懂得社交媒體的運作。隨著擁有Facebook、Twitter或在線群組的企業越來越多，我們認為高管層必須思考如何將社交媒體與企業廣泛的營銷使命相結合。
營銷的首要目標是在恰當的時機或者某些接觸點影響消費者的購買行為。三年前，麥肯錫提出了“消費者的決策歷程”框架，用以了解在消費者的購買決策中，企業如何與之互動。這一框架把消費者行為描述成包含多個反應圈的迂迴歷程，與傳統將消費者購買行為視為直線進展迥乎不同。在消費者的決策歷程中，社交媒體是一個獨特的構成要素：它是唯一能在每個階段都接觸到消費者的工具：從消費者考慮品牌產品，到完成購買之後的一段時間，消費者的經驗仍會影響其偏愛的品牌，其倡導也會影響他人的購買決策。
社交媒體可以在決策歷程的每個階段影響消費者，但這取決於企業和產業，某些接觸點在競爭優勢上的重要性高於別的接觸點。此外，在幫助數十家企業努力適應營銷新環境後，我們發現，最強大的社交媒體戰略其實集中於少數幾個反應，也就是在消費者決策歷程中與個別接觸點密切相關的反應。圖表描述了十個最重要的反應，從提供客戶服務，到培育在線群組等。這十個最重要的反應之一，也就是監測網民對企業品牌的評論顯得格外重要，因為這是社交媒體的核心功能，與整個消費者決策歷程息息相關。其餘九個反應，圖中分成三大類別，分別是：運用社交媒體回應客戶評論，放大正面觀感和活動，引導消費者在行為和心態上作出改變。
百事公司生產的運動飲料“佳得樂”（Gatorade）為爭當“全世界最大參與式品牌”，其美國芝加哥的營銷部門成立了“作戰室”跨社交媒體實時監測品牌。可以追踪定制化的數據圖表和儀表板（包括與品牌、贊助運動員、競爭對手相關的詞彙），就產品上市和營銷活動進行觀感分析，每天所有的回饋意見都會彙整納入產品和營銷之內，例如用來改善公司網站的登陸頁面。自從設立“作戰室”以來，佳得樂在線的流量、訪客互動的長度、營銷活動的病毒式分享都增加一倍以上。
這類品牌監測——單單了解網民對自己產品服務的看法——應成為社交媒體的預設功能經常進行。即使沒有直接與消費者互動，企業也應從有效的監測程序汲取洞見，提供從產品設計到營銷的所有信息，並針對可能出現的負面評論提出預警。此外，在企業內部快速溝通這類意見也極為重要：不論是誰負責品牌監測，都要確保將信息傳遞給相關部門，例如溝通、設計、營銷、公關或風險。
2. 回應
儘管了解本身對社交媒體的監控方式，並加以改善，可帶來極大價值，但廣泛被動的監測僅僅是起步而已。要精確到單個對話，在個人層次做出回應，則是社交媒體的另一種運用形式。這種回應如果是在提供客戶服務或發掘銷售線索，一定會產生正面效果。不過最常見的回應往往屬於風險管理。
舉例來說，去年網絡上一張惡作劇照片宣稱麥當勞將向非裔美國人收取額外服務費，這場惡作劇最先出現在Twitter，而後以“#seriouslymcdonalds”轉發，照片如病毒般傳播，麥當勞社交媒體部門不得不周末加班。星期六，公司社交媒體總監在Twitter上發表聲明，澄清該照片系惡作劇，並請麥當勞的支持者“務必轉告粉絲”。整個週末這一聲明持續發布，同時一一回應了發帖者。第二天，局勢得以好轉，次日麥當勞的股價上升了5%。
通過回應、反駁負面評論、強化正面信息的重要性只會與日俱增。有責任採取行動的部門可能不一定只是營銷部門，需要傳遞的信息也就依情況而異。所有的回應都是越快越好，快速採取行動的關鍵在於持續、主動地監測社交媒體，哪怕是周末也不例外。快速、透明、誠實的回應有助於企業正面影響消費者的觀感和行為。
3. 放大
“放大”的意義包括在設計營銷活動時，把驅動因素包含在內，激發更廣泛的參與和分享，而不是在營銷活動規劃結束之際，才想到“我們應該在社交媒體上做點兒活動”，然後把電視廣告搬到YouTube。社交網絡營銷方案的核心必須是擴展體驗式，即顧客可以選擇通過與品牌、產品、其他用戶和產品愛好者對話，從而擴展了個人體驗。也就是說，藉由持續進行的方案，與顧客分享新內容，並提供顧客分享的機會。基本上，社交媒體的營銷方案應提供顧客覺得很棒的分享體驗。因為對顧客而言，發布能激發他人興趣的內容，就好比得到榮譽獎章。
在決策歷程初期，消費者從眾多品牌和產品中選出幾個優先選項，在這個階段介紹和推薦是強而有力的社交媒體工具。以Groupon和Gilt Groupe為例，消費者每推荐一名首次購買者，這些在線購物網站就提供推薦人獎金。我們的研究顯示，此類顧客的直接推薦所激發的參與率往往比傳統在線廣告高出30倍左右。
消費者一旦決定購買某項產品，企業可運用社交媒體放大參與率，培育忠誠度。例如星巴克（Starbucks）為提升品牌知名度推出了一項比賽：在美國六大城市放置了新的廣告海報，誰第一個發布海報照片就可獲贈一張20美元的禮品卡。結果，這一推廣活動帶來效益遠遠超過投入成本，星巴克稱其與傳統促銷的區別在於“投資數百萬美元還是數百萬粉絲”。
營銷人員也可培育本身品牌和產品的在線群組，一方面強化消費者買對東西的信念，一方面提供消費者引導，讓所買的東西發揮最大效益。例如Intuit軟件公司針對個人理財軟件產品Quicken與QuickBooks推出客戶服務論壇，用戶們可在此討論產品相關問題。結果，將近八成的問題是由用戶，而非Intuit員工解決的。甚至Intuit參考用戶評論，還對軟件進行了數十項重大更新。
4. 引導
社交媒體最能幫助企業積極主動地引導長期消費行為的改變。在消費者決策歷程初期，引導他們點擊既有產品和服務的相關內容，提升品牌認知度。以個人護理品集團Old Spice為例， 2010年全美橄欖球聯盟超級杯期間，該公司不失時機地推出Old Spice Man，希望一舉擴大男性和女性市場。由前橄欖球員Isaiah Mustafa擔綱演出的廣告片迅速走紅，在各類網絡媒體的點擊率高達1,900萬次，該公司銷售額在六個月內同比增長27%。
營銷人員也可運用社交媒體，藉由產品上市引爆熱潮，如同福特在美國推出Fiesta的手法。其他案例還包括美國運通在感恩節過後的周末成功推出美國購物促銷日“Small Business Saturday”，社交媒體是不可替代的一大功臣（美國運通首席營銷官John Hayes對於該活動的觀點，參見“How we see it: Three senior executives on the future of marketing” ）。此外，當消費者準備購買之際，企業可通過社交媒體適時推出針對性方案和產品，激發點擊率和銷售量。例如在線男裝公司Bonobos為其Twitter粉絲提供獎勵，只要轉發信息達到指定次數後，就能獲得特價優惠。此舉為公司帶來了約100名首次消費者，短短24小時內該活動的投資回報率高達1,200%。
最後，在顧客購買後，企業可利用社交媒體傾聽消費者意見。以較低成本獲取消費者對於提升產品的洞見，逐漸成為社交媒體的最大優勢之一。例如Intuit成立了用戶論壇，星巴克利用MyStarbucksIdea.com收集顧客改善產品服務的看法，彙整後公佈在其官網上。顧客反饋被分為產品、體驗、參與三類，按照他們的參與程度進行排名，並列出公司積極考慮和已經實施的想法。
化知識為行動
儘管社交媒體在很多方面可以影響消費者，但就我們的經驗而言，企業社交媒體的平均預算尚不足全部營銷預算的1%，許多首席營銷官希望提高到5%。對社交媒體重視不夠，一個原因是許多高管對社交媒體知之甚少，但更大障礙是普遍認為社交媒體的投資回報率（ROI）難以明確。
不清楚社交媒體創造的價值，高管們自然對社交媒體戰略跨出“實驗室”心存疑慮。事實上，衡量社交媒體效益的方式不單單是量化和消費者觀感的指標，可以精確衡量某一產品或品牌掀起的熱潮，而後計算出社交媒體如何驅動購買行為。為了確保社交媒體與廣泛的營銷戰略互補結合，企業顯然必須跨多個部門協調數據、工具、科技和人才。在許多情況下，企業高層必須保持開放心胸，正視以往可能屬於首席營銷官的舉措，加以支持，甚至身體力行。就如同麥肯錫去年的一篇文章所說：“現在，我們都是營銷人員”。
不妨參考以下這家電信公司的經驗。該公司熱衷社交媒體，卻不清楚它是否管用：它在Twitter上推出客服；許多促銷活動以在線比賽為主；建立了粉絲網頁，提供優惠特價和技術支持，並通過主動回复程序讓網民參與品牌討論。就社交媒體而言，該公司的投資相當大，因此高層想要知道該戰略是否真正收效。一開始該公司進行了對標評比，與其他被公認為成功經營社交媒體的企業相較，進而發展出以下假設：
•如果所有這些社交媒體活動改善了品牌的整體服務觀感，那麼它如何反映在正面在線評論量的增加？
•如果社交媒體分享被證明有效，那麼點擊數和流量的提高應會造成搜索量增加。
•如果以上兩項假設成立，那麼社交媒體活動應有助於提升銷售。理想上，銷售增加的比例應比通過廣告支出提升的平均總收視點（GRPs）高。
該公司之後測試了這些選項，在不同時間點，尤其是增加社交媒體活動之際，減少了傳統廣告的投放，同時如同使用傳統指標一般，模擬當時正面觀感和搜索地位的提升情況。最後得出的結論是，社交媒體活動不僅有助於提升銷售，而且帶來的投資回報率高於傳統營銷。因此，把營銷重心轉向社交媒體顯然很值得。此外，目前具備的分析基線讓這家企業有信心持續推進，期待社交媒體發揮更大的作用。
在其他例子中，社交媒體扮演了較為明確的角色，例如協助新產品上市或弱化負面口碑。類似的分析類型可著重於熱點、搜索、流量的綜合效應；將該效應與銷售或續約數字（或任何可能的關鍵指標）相聯結之後衡量成果，與整體成本相比較。此舉措為管理層在社交媒體投入金錢、時間、資源提供了信心和側重點。
隨著社交媒體活動的規模擴展，所面對的挑戰就不是經費投入的正當性，而集中到組織層面，例如發展適當的流程和治理結構，明確所有社交媒體戰略參與人員的角色（包括營銷、客服、產品開發等），鞏固人才基礎，改善績效標準。新的能力不勝枚舉，社交媒體的最佳實踐才開始浮現，我們確知的是：由於社交媒體影響著消費者決策歷程的每一個層面，因此溝通必須突破傳統的部門限制，這將讓報告線和決策權限複雜化。
假設監測社交媒體獲得的洞見與非營銷職能有關（如產品開發部門），那麼要如何快速有效地確認信息，加以傳遞，並且確保相關職能確實應用呢？倘若發現一個可以和關鍵影響人士進行有意義對話的機會，要如何快速請恰當的高管落實？如果發現社交媒體快速傳播某項關於服務的顧慮，要如何迅速公開回應？諸如此類的問題是企業高管們必須正視並亟待回答的。
橫跨廣泛功能，社交媒體擴大了數字時代的顛覆性影響。同時，認為社交媒體缺乏價值衡量指標、對社交媒體存有恐懼、不確認是否管用的情況也逐漸消除。當前高管能夠找出社交媒體活動的功能、接觸點和目標，擬定實施計劃，衡量活動效益，管理相關風險。因此，如何從公司內部人員以及外部營銷人員汲取寶貴心得，最重要的是以顧客為師，並加以妥善引導。
作者簡介：
Roxane Divol為麥肯錫舊金山分公司董事，David Edelman為波士頓分公司董事，Hugo Sarrazin為矽谷分公司資深董事。
本文作者謹向Sirish Chandrasekaran, Dianne Esber, Rebecca Millman和Dan Singer所作的貢獻致謝。
How We See It: Three Senior Executives On The Future Of Marketing
Publication: McKinsey Quarterly
Date: July 14, 2011
There is no quick path to success in the new era of customer engagement. Progress is likely to come incrementally—by listening to customers, making adjustments to engagement strategies, and learning through trial and error. Since diverse perspectives will be essential to mastering this new landscape, McKinsey recently sought out three practitioners with very different vantage points on marketing’s future.
Read related article, "We're All Marketers Now."
Read more: http://www.cmo.com/leadership/how-we-see-it-three-senior-executives-future-marketing#ixzz207EtWAxN
